Projekty są realizowane przez zespoły projektowe, a sukces projektu w dużej mierze zależy od właściwego doboru członków zespołu, struktury zespołu oraz stylu zarządzania. Od tego wykładu zaczniemy omawiać zespoły Agile.

W środowisku Agile wszystko zaczyna się od podejścia myślenia Agile, które opiera się na czterech wartościach i dwunastu zasadach. Poprzez stosowanie tych zasad i wartości zespół lepiej zrozumie cele projektu i będzie działać w sposób, który koncentruje się na osiągnięciu wartości dla klienta. Częste dostarczanie działających elementów końcowego produktu pozwala zespołowi szybciej uzyskać wartość oraz wcześniej zbierać feedback.

Jeśli chodzi o style zarządzania, w środowiskach Agile najodpowiedniejszym stylem jest servant leadership, czyli przywództwo służebne. Lider służebny wspiera członków zespołu, pomagając im podejmować własne decyzje, usuwa przeszkody i dąży do stworzenia środowiska opartego na przejrzystości i procesach Agile. Pamiętajmy, że w niektórych sytuacjach może być potrzebny inny styl zarządzania – na przykład, gdy członkom zespołu brakuje doświadczenia technicznego.

Lider służebny, zgodnie z wartościami Agile, koncentruje się na celu projektu, ludziach, a na końcu na procesach. Stawia on priorytet na osiągnięcie celów projektu, wspierając zespół i dbając o to, by procesy służyły osiąganiu wartości. To podejście jest zgodne z pierwszą wartością manifestu Agile, mówiącą o przewadze interakcji między osobami nad procesami i narzędziami.

Znaczenie przywództwa służebnego w zarządzaniu zespołami Agile jest kluczowe, dlatego omówimy ten styl zarządzania szczegółowo w kolejnym wykładzie. Do zobaczenia!

Jak omówiliśmy w poprzednim wykładzie, styl zarządzania servant leadership jest kluczowy dla projektów Agile. W takich środowiskach mamy zespoły międzyfunkcyjne, w których ludzie z różnymi rolami, takimi jak programowanie, grafika czy testowanie, pracują razem. Każdy członek zespołu jest specjalistą, ale ma też podstawowe umiejętności w innych obszarach, co sprzyja samodzielności zespołu.

Jaka więc jest rola kierownika projektu w takim środowisku? W Agile, styl kierowania nakazowy (directive) nie sprawdzi się. Zamiast mówić zespołowi, co i jak robić, servant leader służy jako mentor i wspiera zespół w podejmowaniu własnych decyzji.

Jego celem jest przyspieszanie pracy, rozjaśnianie celów, eliminowanie przeszkód i usprawnianie procesów.

Servant leader w środowisku Agile:

Mentoruje zespół - Słucha, wspiera decyzje i inspiruje zespół do działania.
Buduje mosty - Zachęca do współpracy nie tylko w zespole, ale i z innymi interesariuszami, np. rozmawia z kierownictwem, aby zabezpieczyć zasoby.
Dostarcza wiedzę - Szkolenia i edukacja dotyczące środowiska Agile pomagają w płynnym przebiegu pracy.
Usuwa przeszkody - Działa na rzecz wyeliminowania niepotrzebnych procesów, ograniczeń formalnych czy trudnych wymagań.
Kieruje zespołem dzięki inteligencji emocjonalnej - Kreuje środowisko zaufania, co pozytywnie wpływa na morale i efektywność.
Fasilituje i świętuje sukcesy - Pomaga zespołowi w przejściu przez procesy i celebruje osiągnięcia.

Chociaż servant leadership jest szczególnie odpowiedni dla środowisk Agile, można go stosować także w środowiskach predykcyjnych. Na egzaminie, jeśli nie wspomniano o stylu zarządzania, a środowisko jest Agile, załóż, że kierownik projektu działa jako servant leader.

W środowiskach przewidywalnych struktura jest bardziej hierarchiczna, z menedżerami poszczególnych działów współpracujących z kierownikiem projektu. W Agile zespoły są bardziej zróżnicowane funkcjonalnie, a członkowie pracują razem w jednym miejscu, bez podziałów działowych.

W Agile, kierownik projektu nie tyle koordynuje, co służy zespołowi. Jest mentorem i wspiera członków zespołu w samodzielnym podejmowaniu decyzji. Dzięki bezpośredniej komunikacji między członkami zespołu, unika się niepotrzebnych opóźnień i zwiększa efektywność.

W skrócie, rola kierownika projektu w Agile to:

Mentorstwo i wsparcie dla zespołu
Ułatwianie procesu pracy i zapewnienie płynności działań
Usuwanie przeszkód oraz dostosowywanie procesów, aby były jak najbardziej efektywne.

Podobnie jak procesy, dokumenty czy cykle życia, także style przywództwa powinny być dostosowane do specyfiki projektu. W tym wykładzie omawiamy kluczowe aspekty, które warto uwzględnić przy dopasowywaniu stylu przywództwa do projektu.

Oto główne czynniki, które warto rozważyć:

Doświadczenie zespołu – jeśli zespół nie ma doświadczenia w podobnych projektach, może być konieczne zastosowanie bardziej dyrektywnego stylu zarządzania.
Doświadczenie organizacji – jeśli organizacja nie ma doświadczenia w podobnych projektach, zasoby mogą wymagać bardziej dyrektywnego zarządzania.
Umiejętności techniczne zespołu – niedoświadczeni członkowie zespołu mogą mieć trudności z samodzielnym podejmowaniem decyzji, co również może wymagać dyrektywnego stylu.
Struktura organizacyjna – w przypadku zdecentralizowanego zarządzania, styl servant leadership będzie bardziej odpowiedni.
Struktura zespołu – dla zespołów rozproszonych trudniej jest utrzymać efektywną komunikację, co należy uwzględnić przy wyborze stylu przywództwa.

Główne cele dopasowanego stylu przywództwa to:

Efektywność i motywacja zespołu – członkowie zespołu powinni pracować wydajnie, wspierać się nawzajem i podejmować decyzje.
Zaangażowanie w cel projektu – członkowie zespołu powinni rozumieć i angażować się w realizację celów projektu.
Promowanie liderstwa w zespole – styl przywództwa powinien inspirować do przejawiania inicjatywy i wspierania liderstwa wewnątrz zespołu.

Na egzaminie musisz rozróżniać terminy "manager" i "lider", dlatego w tym wykładzie omawiamy różnice między nimi.

Manager to formalna rola nadana przez organizację, odpowiedzialna za zarządzanie pracą. Managerowie skupiają się na procesach, delegują uprawnienia pracownikom i kierują się polityką i procedurami organizacji, preferując stabilność i unikanie ryzyka oraz konfliktów.

Lider natomiast, to bardziej sposób zachowania niż rola. Liderzy koncentrują się na ludziach i relacjach, inspirują innych i promują zmiany, nie bojąc się konfliktów, które uważają za szanse na poprawę. Mają wizję, którą chcą zrealizować wspólnie z zespołem.

Podsumowując, niezależnie od tego, czy posiadamy formalną rolę managera, możemy działać jak liderzy. Przywództwa można się nauczyć – warto więc rozwijać te umiejętności, aby inspirować i wspierać innych w dążeniu do wspólnej wizji.

Mamy dwa modele przywództwa, które są stosowane w zarządzaniu projektami — zarówno w środowiskach adaptacyjnych, jak i predykcyjnych.

1. Model przywództwa sytuacyjnego (Ken Blanchard): Model ten opiera się na dwóch zmiennych: zachowaniu kierującym i wspierającym. W zależności od poziomu tych zachowań, mamy cztery style przywództwa:

Kierowanie (D1): Wysokie zachowanie kierujące, niskie wspierające, stosowane wobec członków zespołu o niskiej kompetencji, ale wysokim zaangażowaniu.
Szkolenie (D2): Oba zachowania na wysokim poziomie, idealne dla osób z podstawową wiedzą, ale niskim zaangażowaniem.
Wspieranie (D3): Niskie kierowanie, wysokie wspieranie, stosowane wobec osób z większą kompetencją, lecz zmiennym zaangażowaniem.
Delegowanie (D4): Oba zachowania niskie, idealne dla samodzielnych i kompetentnych członków zespołu.

2. Model Oscar (Coaching i mentoring): Oscar to akronim, który opisuje etapy coachingu: Outcome (wynik), Situation (sytuacja), Choices (opcje), Actions (działania) i Review (przegląd). W tym modelu:

Ustalany jest pożądany wynik coachingu,
Analizowana jest aktualna sytuacja członka zespołu,
Rozważa się możliwe opcje, wybiera najlepszą z nich,
Zespół jest motywowany do działania,
Regularnie przeglądane są postępy, co pomaga utrzymać zaangażowanie i osiągać cele.

W tym wykładzie omówiliśmy cechy zespołów Agile oraz korzyści, jakie one przynoszą. Oto podsumowanie najważniejszych z nich:

Zespoły cross-funkcyjne: Dzięki temu członkowie zespołu mogą bezpośrednio komunikować się ze sobą, co przyspiesza pracę i poprawia integrację działań. W efekcie szybciej dostarczają produkty i uzyskują wyższe zadowolenie klienta.
Współpraca w jednym miejscu: Członkowie zespołu pracują razem, co ułatwia szybkie i skuteczne przekazywanie informacji. Skutkuje to mniejszą ilością błędów, co pozytywnie wpływa na zarządzanie kosztami.
Specjaliści generalizujący (osoby w kształcie T lub M): Takie osoby rozumieją nie tylko swoją specjalizację, ale i pracę innych, co pomaga zminimalizować negatywne efekty zmian w projekcie oraz poprawia współpracę w zespole.
Środowisko współpracy i stabilności: W Agile zależy nam na stabilnych zespołach pracujących nad jednym projektem, co zwiększa motywację, ułatwia prognozowanie kosztów i poprawia kapitał intelektualny organizacji.
Zaangażowanie w projekt i brak multitaskingu: W Agile unikamy wielozadaniowości, ponieważ obniża ona efektywność o nawet 40%. Zamiast tego chcemy, aby członkowie zespołu byli w pełni zaangażowani w jeden projekt, co pozwala osiągnąć lepszą jakość i efektywność.

W dzisiejszym wykładzie omówiliśmy role w środowiskach Agile, skupiając się na następujących trzech kluczowych rolach:

Właściciel Produktu (Product Owner):
Zespół Cross-funkcyjny (Cross-functional Team):
- W Scrumie nazywany zespołem deweloperskim, wykonuje prace projektowe i jest odpowiedzialny za backlog sprintu.
- Jest samodzielnie organizującym się zespołem, który podejmuje własne decyzje, co minimalizuje ryzyko niejasnych przydziałów zadań.
Facylitator Zespołu (Team Facilitator):
- Może występować pod nazwami Scrum Master, Project Manager, Team Coach lub Internal Team Coach, w zależności od podejścia Agile.
- Odpowiada za sprawne działanie procesów Agile i wspiera zespół, działając jako lider służebny.
- Wspiera usuwanie przeszkód, promuje prostotę i pomaga zespołowi w redukcji złożoności, co zwiększa efektywność i skupienie na zadaniach.

W środowiskach Agile kluczowe znaczenie mają umiejętności interpersonalne i pozytywna postawa, które wspierają współpracę i zwiększają szanse na sukces projektu.

Wyróżniamy trzy główne struktury zespołów Agile:

Zespoły współlokowane (Co-located Teams):
- Członkowie zespołu pracują w tej samej lokalizacji, co umożliwia łatwą komunikację i szybką wymianę pomysłów.
- Idealnym środowiskiem pracy są przestrzenie typu "caves and commons", które oferują zarówno ciche strefy prywatne, jak i wspólne przestrzenie robocze.
Zespoły rozproszone (Distributed Teams):
- Zespoły pracujące w pełnym składzie, ale znajdujące się w różnych lokalizacjach geograficznych.
- Wymagają zaawansowanych narzędzi komunikacyjnych, aby stworzyć przestrzeń pracy podobną do współlokowanych zespołów.
Zespoły rozsiane (Dispersed Teams):
- Poszczególni członkowie zespołu pracują indywidualnie z różnych lokalizacji. Praca w takich zespołach wymaga dobrego zarządzania różnicami kulturowymi, językowymi oraz różnicami stref czasowych.

Aby skutecznie zarządzać zespołami wirtualnymi, stosujemy narzędzia takie jak wideokonferencje, udostępnianie ekranu oraz techniki komunikacyjne, np. "fishbowl window" oraz remote pairing (zdalna współpraca w parach), inspirowane techniką programowania w parach.

Zespoły międzyfunkcyjne,
Samodzielna organizacja pracy,
Zarządzanie własne, bez potrzeby zewnętrznego nadzoru.

Dostęp do bazy pytań egzaminacyjnych PMP