Na początek przyjrzyjmy się metrykom mierzącym pracę projektową w środowiskach adaptacyjnych. Przydatnym narzędziem jest tutaj tablica Kanban, którą bardziej szczegółowo omówimy w naszych wykładach na temat Agile. Metoda Kanban pomaga wizualizować bieżące zadania i przepływ pracy.
Analizując tablicę Kanban, możemy śledzić zakończoną pracę, zadania w toku oraz przyszłe wymagania. Kluczowe metryki oceniające wydajność obejmują:
- Czas reakcji (Response Time): czas od momentu, kiedy zadania są pobrane z kolumny „Do zrobienia”, do "to do".
- Czas cyklu: czas od rozpoczęcia pracy nad story do jej zakończenia.
- Czas bezczynności: czas, w którym ukończone stories czekają na dostarczenie do klienta.
- Czas realizacji: czas od momentu umieszczenia story na tablicy do jej dostarczenia.
- Praca w toku (WIP): liczba stories, nad którymi obecnie pracujemy.
- Wielkość kolejki: liczba stories czekających w kolejce.
Kolejna przydatna metryka to wykres śledzenia prędkości (Velocity Tracking Chart) używany w projektach Agile. Prędkość mierzy ilość wykonanej pracy w danym iteracyjnym cyklu. Obserwując średnią prędkość, możemy przewidywać przyszłe iteracje.
Przejdźmy teraz do metryk w środowiskach predykcyjnych. Kluczowe metryki obejmują:
- Daty rozpoczęcia i zakończenia działań,
- Daty ukończenia kamieni milowych,
- Rzeczywisty czas trwania,
- Rzeczywisty wysiłek (w roboczogodzinach),
- Odchylenie harmonogramu,
- Wskaźnik wydajności harmonogramu (SPI),
- Procent ukończenia pakietów pracy lub działań.
Oprócz tych metryk, w prognozowaniu pomocne są techniki takie jak diagram rozproszenia (Scatter Diagram), który identyfikuje korelacje między zmiennymi w środowiskach predykcyjnych. W adaptacyjnych środowiskach możemy wykorzystać wykresy (Burn Charts), aby prognozować terminy ukończenia projektu.
W analizie jakości ważne są także metryki związane z dostarczanymi produktami, które koncentrują się na liczbie spełnionych wymagań, wykrytych i naprawionych defektach, oraz specyficznych testach technicznych.
Ocena satysfakcji interesariuszy, w szczególności klientów, również jest kluczowa. Możemy rozwijać metryki, korzystając z oceny satysfakcji klienta oraz Narzędzia Net Promoter Score, które ocenia, jak chętnie klienci polecają nasze usługi.
Aby ocenić wartość biznesową, jedną z kluczowych metryk, którą możemy wykorzystać, jest Wartość Obecna Netto (Net Present Value, NPV). NPV to różnica między łączną obecną wartością przewidywanych przychodów a łączną wartością kosztów. W praktyce odzwierciedla to zysk netto, jaki spodziewamy się osiągnąć z projektu.
Kolejną ważną metryką jest Współczynnik Korzyści do Kosztów (Benefit-Cost Ratio, BCR), obliczany przez podzielenie łącznych korzyści przez całkowite koszty. BCR większy niż jeden oznacza, że korzyści przewyższają koszty, co sugeruje, że projekt jest opłacalny. Natomiast, jeśli stosunek jest niższy od jedności, być może projekt nie powinien być realizowany, chyba że wymuszają to czynniki zewnętrzne, takie jak przepisy prawne czy względy środowiskowe.
W kontekście egzaminów możesz natknąć się na termin Cost-Benefit Ratio, który jest odwrotnością Współczynnika Korzyści do Kosztów. W tym przypadku stosunek poniżej jednego sugeruje, że projekt jest wart realizacji.
Mamy także metrykę Zwrót z Inwestycji (Return on Investment, ROI). Aby wyjaśnić ten koncept, wyobraź sobie sytuację, w której wpłacasz 100 zł na konto bankowe z oprocentowaniem 7%. Po roku twój zwrot wyniesie 107 zł, co daje 7% ROI, ponieważ zwrot pochodzi z pierwotnej inwestycji.
Jeśli porównamy dwa projekty, np. Projekt A z 7% ROI i Projekt B z 10% ROI, te informacje mogą pomóc nam zdecydować, który projekt priorytetowo realizować na podstawie wyższego zwrotu z inwestycji.
Kolejną ważną metryką jest Oczekiwany Całkowity Wpływ (Expected Total Impact), która służy do oszacowania potencjalnej wartości ryzyk, które przewidujemy. Na przykład, jeśli zidentyfikujemy dziesięć istotnych ryzyk związanych z projektem, możemy prognozować, że tylko kilka z nich – być może dwa lub trzy – się zmaterializuje.
Dla pełniejszego obrazu warto także monitorować Zrealizowane Korzyści w porównaniu do Planowanych Korzyści w trakcie trwania projektu, co pomoże ocenić, czy osiągamy zakładane cele biznesowe. W przypadku konieczności podejmowania decyzji o kontynuacji projektu, porównanie planowanych i zrealizowanych korzyści może być kluczowe.
Gdy już ustalimy te metryki, ważne jest określenie progów – akceptowalnych górnych i dolnych granic dla kluczowych metryk. Przykładowo, choć możemy dążyć do Wskaźnika Wydajności Kosztowej (CPI) na poziomie 1, utrzymanie tego poziomu przez cały czas jest nierealne. Ustalenie progów, takich jak ±25% i -10%, pozwoli nam zidentyfikować moment, w którym należy podjąć działania.
Na przykład, jeśli zauważymy CPI na poziomie 0,95, możemy działać bez obaw, ponieważ mieści się on w naszych zdefiniowanych limitach. Jednak CPI na poziomie 0,825 sygnalizuje potrzebę podjęcia działań, ponieważ spada poniżej ustalonego dolnego limitu.
Kluczowym aspektem jest także przygotowanie Planu Wyjątków (Exception Plans), który określa kroki, jakie podejmiemy, jeśli nasze metryki przekroczą zdefiniowane limity. Plan wyjątków nie musi być szczegółowy – może to być po prostu harmonogram spotkania, aby omówić możliwe rozwiązania problemu.
Podsumowując, efektywne zarządzanie metrykami w projektach jest nie tylko kluczowe dla ich sukcesu, ale również pozwala podejmować świadome decyzje biznesowe na każdym etapie ich realizacji.
Monitorowanie Metryk Ryzyk
Co zrobić, jeśli nasz Wskaźnik Wydajności Kosztowej (CPI) konsekwentnie spada poniżej jedynki, ale utrzymuje się powyżej 0,9? Choć takie wartości mieszczą się w naszych limitach, to ciągle niskie odczyty CPI mogą sugerować ryzyko przekroczenia budżetu. Dlatego konieczne mogą być działania prewencyjne.
Po ustaleniu progów musimy stale monitorować te metryki pod kątem potencjalnych ryzyk. Nie możemy przyjąć postawy samozadowolenia, zakładając, że jeśli jesteśmy w granicach, to wystarczy. Nowe warunki mogą wymagać dokładnej obserwacji kluczowych metryk.
Co oznacza podjęcie działań? Ważne jest, aby mieć gotowe plany awaryjne. Te plany, znane jako Plany Wyjątków, określają kroki, jakie podejmiemy, jeśli nasze metryki przekroczą zdefiniowane limity.
Plany wyjątków nie muszą być zbyt szczegółowe – mogą polegać na zaplanowaniu spotkania, aby omówić odpowiednie reakcje na problemy.
Po omówieniu sytuacji i zidentyfikowaniu przyczyny możemy wdrożyć rozwiązania. Po podjęciu działań ważne jest monitorowanie skuteczności naszych planów. Jeśli początkowe strategie nie przynoszą oczekiwanych rezultatów, konieczne mogą być korekty.
Wcześniejsze dyskusje dotyczyły różnych metryk stosowanych w projektach. Teraz skupimy się na kluczowych aspektach ustalania tych metryk. Ustalanie metryk to nie tylko kwestia samego projektu.
Psychologia ludzka odgrywa również istotną rolę.
Na przykład, metryki ustalone tylko dla jednego aspektu mogą sprawić, że członkowie zespołu będą priorytetyzować ten obszar, zaniedbując inne. Taka sytuacja to efekt Hawthorne'a, gdzie skupienie się na jednej metryce zniekształca uwagę na całość projektu. Koncentracja wyłącznie na jednej metryce, takiej jak wskaźnik wydajności kosztowej, może spowodować, że inne ważne metryki, jak wskaźnik wydajności harmonogramu, otrzymają niewiele uwagi, co prowadzi do wąskiego spojrzenia na koszty projektu, kosztem harmonogramu i jakości.
Dlatego metryki powinny obejmować wszystkie kluczowe elementy, które przyczyniają się do sukcesu projektu. Wprowadzenie niepotrzebnych metryk może sprawić, że członkowie zespołu zignorują ich znaczenie. Te niepotrzebne metryki, zwane metrykami „wanaży”, wymagają czasu na ich śledzenie, ale dostarczają niewielkiej wartości.
Na przykład liczenie liczby gwoździ użytych w szalunku podczas budowy nie ma istotnego wpływu na wyniki projektu. Biorąc pod uwagę trywialny koszt gwoździ w porównaniu do całkowitych kosztów projektu, ilustruje to nieefektywność śledzenia tej metryki.
Osiągalne cele dla metryk są kluczowe. Postrzegane jako nierealne cele mogą prowadzić do spadku motywacji zespołu, co wpływa na ogólną wydajność. Przy opracowywaniu metryk ważne jest, aby wyraźnie określić względną wagę każdej z nich.
Brak tego może skutkować priorytetyzowaniem przez członków zespołu mniej istotnych metryk kosztem tych, które mają większe znaczenie. Niektóre cele wydają się bardziej osiągalne niż inne, co sprawia, że członkowie zespołu najpierw podejmują się łatwiejszych zadań. Utrzymanie zbalansowanego podejścia do wszystkich celów przynosi korzyści.
Na przykład, niektóre cele mają krótkoterminowe harmonogramy, podczas gdy inne rozciągają się na dłuższy okres. Wspieranie zbalansowanego podejścia do obu typów celów pozostaje kluczowe. Czasami członkowie zespołu mogą faworyzować informacje, które zgadzają się z ich istniejącymi przekonaniami, pomijając kluczowe dane, które są sprzeczne z ich stanowiskiem.
To zjawisko to błąd potwierdzenia (confirmation bias).
Na przykład, gdy do zakończenia projektu pozostały cztery kamienie milowe, członek zespołu może odnosić się tylko do przeszłych sukcesów, nie dostrzegając potencjalnych nowych wyzwań, twierdząc, że uda się ukończyć wszystkie kamienie milowe w ciągu sześciu tygodni. Zignorowanie możliwych wyzwań może sprawić, że ten cel sześciotygodniowy okaże się nierealny. Uniknięcie ustalenia niepraktycznych metryk wymaga czujności wobec błędu potwierdzenia i zapewnienia, że metryki są definiowane obiektywnie.
Po zebraniu danych i wdrożeniu metryk, prezentacja ich za pomocą narzędzi wizualnych poprawia zrozumienie. Efektywna komunikacja z interesariuszami zależy od spełnienia ich potrzeb informacyjnych za pomocą środków wizualnych. Radiatory informacji i kontrole wizualne doskonale spełniają ten cel.
Radiator informacji to wizualny wyświetlacz umieszczony w widocznym miejscu, aby dostarczać jasnych informacji o postępie projektu. W środowiskach lean termin „kontrola wizualna” często zastępuje „radiator informacji”, przy czym oba służą temu samemu celowi.
Dashboardy również odgrywają wartościową rolę w prezentacji metryk. Dashboard podsumowuje informacje w formie elektronicznej, wykorzystując wykresy i diagramy. Zazwyczaj generują się automatycznie przez oprogramowanie.
Interakcja z wykresami lub danymi pozwala użytkownikom na dostęp do szczegółów dotyczących prezentowanych informacji. Ta funkcja jest szczególnie przydatna do udostępniania metryk kluczowym interesariuszom za pośrednictwem poczty e-mail. Włączenie dashboardów do radiatorów informacji zwiększa ich skuteczność jako kontroli wizualnych.